随着物业行业利润水平提升，其市场价值逐步得到行业认可与资本市场的关注，物业管理业务也由之前的“鸡肋”变成很多房地产公司的“金矿”和资本市场的“风口”。相应地，物业管理业务管控模式与组织架构调整也成为物业管理公司变革创新的重点内容之一。基于对行业内典型企业组织架构调整的梳理分析，睿信致成认为目前物业管理公司在管控模式调整与组织变革方面呈现出以下特征。

一、三级管控模式成主流，业务管理权限下放是趋势

目前，物业管理的组织定位逐步由房地产公司下的部门独立成为专业管理公司，并随着区域扩张及业务规模的扩大，由前期的“总部+项目”的两级组织架构调整为“总部-分公司-项目”三级组织架构。在各层级组织职能定位上也逐步发生调整，由“业务管控在总部+现场操作+项目”调整为“战略规划在总部+业务管控在分公司+操作型项目”，业务管控权限逐步下放。睿信咨询认为总部重点聚焦于战略规划、业务创新、资源统筹及财务人事职能管理公司定位于利润实现中心、项目运营管理中心，负责物业项目拓展、品质管理标准制定与督导、项目运营管理，项目处定位于现场管理中心、利润实现中心，负责现场物业管理、租费收缴、客户服务及创新增值业务的实现。业务管理权限的下放，保障项目管理决策更贴近项目现场，缩短决策距离，便于提升项目物业管理效率与品质提升。

二、组织设置差异化，传承“家族基因”及管理特色

由于众多物业管理公司从房地产板块分离，因此在组织架构搭建、职能配置方面或多或少带有原组织管理色彩，或基于相关业务特点匹配性设置组织职能。如绿城物业，基于绿城集团对人才及团队建设的重视，绿城物业的人力资源部沿用绿城集团部门名称‘本体建设中心’，同时秉承绿城高品质管控要求，在绿城物业总部独立设置“安全管理中心”，专门负责全国物业项目的质量安全管理与督导。睿信咨询认为物业管理公司基于自身特色、集团整体管理要求、相关业务特点等设置差异化的组织架构及职能，传承“家族基因”，一方面能够将集团优秀的组织管理经验与模式，推广至物业板块，降低物业管理成本与难度； 另一方面，能够依托集团及相关业务特色，打造物业管理公司自身差异化优势。

三、创新增值业务成组织管控重点

随着存量时代的到来，社区经营逐步成为物业管理公司的业务方向。越来越多物业管理公司基于基础物业管理及客户需求，开展创新增值业务。如何对创新业务进行专业化管理成为物业管理公司在组织管控方面的重要课题。睿信咨询认为目前总部设置专业部门进行直接管控、或成立专业事业部/子公司成为主要的两种方向。

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